写心得体会是一种反思的过程，可以帮助我们发现问题、总结经验并改进自己。"总结自己的心得体会，让我意识到了自身存在的种种问题，因此我决定要进行自我调整和改进，成为一个更好的自己。"
企业信息化内训心得体会
企业信息化已经成为现代企业的重要课题，为了提高员工的信息化水平和提升企业效率，许多企业都积极开展了内部的信息化培训。作为一名信息化培训师，我在这里分享一下我的内训心得和体会。
第二段：培训流程。
首先，内训的流程十分重要。在培训前，我们要先确定培训的内容，然后制定详细的PPT，并组织内部的会议和讨论，使得整个培训流程更加完善和顺畅。在培训过程中，我们需要注重学员的参与和反馈，运用互动教学的方法，使得员工可以积极参与、深入思考并掌握所需技能。此外，为了巩固学员的学习成果，我们还进行了在线考试和实战演练等活动，使得员工的学习效果更加显著。
第三段：培训内容。
关于培训内容，我们需要根据企业的实际需求，定制化地针对不同岗位的员工，重点培训相应的信息技能。例如，在销售部门，我们注重培训员工如何运用CRM系统，并结合销售的流程和策略，辅助员工提高销售业绩。在后勤部门，我们则注重培训员工关于财务系统、报销系统和OA办公系统的使用方法，以提高工作效率和减少错误率。而对于管理层，则主要培训企业数字化转型的趋势、智能化管理和数字化营销等相关知识。
第四段：体会与改进。
内部培训已经成为现代企业发展过程中必不可少的一部分。在实践中，我深刻认识到内训的意义和价值。培训不仅可以提高员工的技能和素质，更能够提高企业效率和竞争力。但是，在实践中我们也遇到了一些问题。例如，员工学习热情不高、培训内容不够贴近实际需求等，这都需要我们不断探索和改进。我们将根据员工的反馈，不断调整培训内容和方式，并针对不同学员的需求，提供个性化定制培训，以期有效提高员工的学习效果。
第五段：结论。
通过这次内训的经历，我进一步认识到企业信息化的重要性和紧迫性，并深刻认识到内部培训对于企业发展的重要作用。企业应该不断加大内部培训的投入和力度，参与度、反馈度和效果度，以推动企业信息化转型的深度和广度，实现数字化牵引智能化，创造更加绿色、更加智慧、更加永续的发展未来。
企业信息化微课堂心得体会
信息化时代的到来，使得企业在发展中面临着新的挑战和机遇。为了适应这个时代的变化，不少企业开始积极推进信息化建设，并引入了企业信息化微课堂。在参与企业信息化微课堂的过程中，我积累了一些心得体会。
首先，企业信息化微课堂覆盖内容广泛，能够提供全面的知识储备。企业信息化微课堂涉及的课程有企业信息化战略规划、数据分析与决策、人工智能技术应用等，这些内容都与企业的发展密切相关。通过参与这些课程，我对企业信息化的整体框架有了更深入的了解，学到了许多新的知识和技能。尤其是人工智能技术应用的课程，让我对未来企业的发展方向充满了信心。
其次，企业信息化微课堂注重互动体验，参与感强。在课堂中，我不仅可以听到老师讲解知识点，还可以与同学们进行讨论和交流。老师会引导我们针对不同问题展开思考，而同学们也会分享自己的经验和见解。通过这种互动，我收获了更多的思考和启发，并且在交流中也结识了一些志同道合的朋友。
第三，企业信息化微课堂强调实践操作，培养实际能力。除了理论知识的讲解外，企业信息化微课堂还设有许多实操课程，如数据分析和人工智能技术应用的实践案例。通过这些实践课程，我学会了如何运用所学的知识解决实际问题，并且在实践中不断地优化自己的技能。这种锻炼不仅增强了我的实际能力，还为我今后在企业中应对挑战提供了经验支持。
第四，企业信息化微课堂注重自主学习和自我提升。在课程中，除了正式的课堂学习外，还提供了很多自主学习的资源。如电子书籍、课后习题、论坛讨论等供我们随时查阅和参与。这为我们提供了学习的自由度，使得我们可以根据自己的需求和兴趣进行深入学习，并通过自主学习来提升自己的专业能力。
最后，企业信息化微课堂还开设了一些实践考核和证书认证，具有很好的价值认可。课程结束后，我们还可以参加相关的考核和认证，如数据分析的实践项目、人工智能技术应用的证书考核等。这些证书对于我们今后的求职和职业发展具有重要的意义，能够增加我们的竞争力。
通过参与企业信息化微课堂，我深刻体会到了信息化对于企业的重要性，也学会了如何应对信息化带来的挑战和机遇。我相信，在信息化的浪潮中，只有不断学习和提升自己，才能够适应时代的要求，并在企业中获得成功。我会继续努力学习，提高自己的能力，为企业的信息化建设贡献一份力量。
企业信息化的管理和建设
现代企业要想生存发展，就必须进行信息化的管理和建设，在企业信息化管理和建设的过程当中要以企业自身为主体，不能让it厂商越俎代庖，在企业信息化的建设中，要结合企业自身的实际情况量力而行。下面整理了关于企业信息化管理和建设的文章，欢迎大家阅读！
随着社会的不断发展进步，以及融合了通信、计算机和信息处理技术的电子信息技术的不断发展，信息已经成为了决定企业生存、竞争、进步的重要环节。作为当代最具活力的生产力——信息正在对企业的发展产生了巨大而深远的影响。
企业信息化指的是企业在生产、管理、经营等各个环节、各个层次和各个方面，应用先进的通信、计算机以及互联网等信息化的产品和技术，并充分整合利用企业内外各方面的信息资源，以此来提高切管理、经营以及生产方面的水平，达到增强企业的核心竞争力的过程。从以往国外的实践证明来看，相比较于传统经济来说，信息技术所推动的经济增长更具优势，它可以实现高增长、低通胀，创造了大量的就业机会，而这正是经济学家梦寐以求的理想状态。能否搞好企业的信息化建设关系到企业的生存为题以及未来的竞争能力问题，因此，实现企业的信息化管理和建设是现代企业的必由之路。
根据我国对重点企业的行业调研发现，目前我国的企业普遍存在着信息机构不健全、信息化程度偏低，信息化投入不足与成本过高的问题，具体而言，主要存在以下几个方面的问题：
1.管理者对管理信息化的认知过程存在困惑
目前，我国的很多企业的管理者仅仅的所谓的信息化管理单纯的理解为对计算机的简单操作，根本没有意识到真正意义上的企业信息化管理和建设，没有意识到这是一个庞大、复杂、系统的工程，这就导致企业的信息化建设并不能够收到应有的效果，事实上，企业的信息化建设不仅仅是计算机网络的建设和程序的开发，更重要的是业务流程的重组以及新型管理制度的建设，如果这些不能够有企业一把手的支持是很难开展起来的。
2.信息资源基础不能适应建设需要
有的企业信息资源基础不统一、不一致。信息采集渠道较单一，缺少灵活性，使得信息来源不够全面，传输的渠道不够畅通，更难以对采集的信息进行加工处理，这就使得资源潜力无法充分发挥。企业信息化管理和建设的实质是为了提高企业的竞争力而进行的较为高层次的管理重组，仅仅重视技术上的更新以及设备上的投资而忽视了企业管理模式上的改变是不能够取得成功的，而这也是我国大多数企业的`信息化管理和建设不成功的主要原因。
3.缺乏专门的人才和专业服务伙伴
目前，我国从事企业信息化的工作人员中，大多数为纯粹的技术人员，而他们缺乏管理方面的知识，不能适应信息商品化、效益增量化的要求，此外，信息系统的运行维护也比较复杂，在维护的过程当中会遇到一些针对本企业的麻烦，并且市场上也缺乏相关的专业咨询机构，也不利于信息系统的推广与维护。
4.缺乏统一的指挥和领导
事实上，企业的信息化管理和建设是一项周期长、风险大、涉及面广的系统工程，它是一个不断地改进、逐步提高的过程，而目前我国的一些企业在信息化的管理和建设过程当中会出现缺乏统一的指挥和领导的困境，造成企业内部的信息部队称，从而最终影响了自身企业的信息化管理和建设进程。
企业信息化调研心得体会
随着科技的发展和互联网的普及，企业信息化已经成为了必不可少的一部分。企业通过信息化手段提高了生产效率、优化了公司管理，带来了诸多好处。本文通过对企业信息化调研的实地考察和深入交流，总结了一些心得体会。
一、信息化带来的机遇和挑战。信息化给企业带来了很多机遇，帮助企业实现数字化、智能化、个性化发展。通过信息化，企业可以更好地了解顾客需求，为顾客提供个性化的产品和服务，提高顾客满意度。同时，信息化也带来了一些挑战，企业需要加强对信息安全的防护，避免信息泄露和网络攻击，保护企业和客户的利益。
二、企业信息化的重要性。信息化已经成为企业生存和发展的重要保障。通过信息化，企业可以实现生产过程的数字化、智能化，提高生产效率。同时，企业可以通过信息化手段收集和分析大量数据，提供决策支持，优化资源配置。信息化也帮助企业提高了沟通效率，加强了内部协作。可以说，信息化已经成为企业竞争的核心和差异化的重要途径。
三、信息化对企业文化的影响。信息化不仅仅是一种技术手段，更是一种价值观和管理理念的传导。企业在信息化的过程中，需要重新构建企业文化，培养员工的信息化意识、信息化素质和信息化能力。同时，企业需要建立开放、包容的文化氛围，鼓励员工创新和合作。只有形成了适应信息化发展的企业文化，企业才能在信息化时代立于不败之地。
四、信息化对企业管理的改革与创新。信息化提供了大量的数据和分析工具，为企业管理创新提供了契机。企业可以通过信息化手段建立起全面、系统的管理体系，实现全员参与和全过程控制。通过数据的分析和挖掘，企业可以深入了解企业运营状况，发现问题、分析根本原因，并提出改进方案。信息化也推动了企业管理的扁平化和弹性化，使企业能够快速响应市场变化。
五、推动信息化发展的政府角色。政府在信息化发展中起到了重要的推动和引导作用。政府可以通过制定相关政策和措施，为企业提供优惠政策和财务支持，鼓励企业积极推进信息化。同时，政府还需要加强信息化人才的培养和引进，为企业提供人才支持。政府还可以优化信息化环境，加强信息安全监管，保障企业和用户的利益。
综上所述，企业信息化调研不仅仅是一个调研活动，更是一个深入了解企业发展的过程。通过调研，我们对于企业信息化的机遇和挑战有了更加全面的认识，意识到了信息化对企业发展的重要性。同时，调研也让我们认识到了信息化对企业文化和管理的影响，以及政府在信息化推动中的角色。希望以上心得体会能够帮助企业更加深入地推进信息化进程，实现企业的可持续发展。
企业信息化调研心得体会
如今，随着信息技术的迅猛发展，企业信息化已经成为一种普遍的趋势。为了适应市场的变化，很多企业纷纷开展信息化调研，以提升企业的竞争力。近期，我有幸参与了一家企业的信息化调研，并从中收获颇多。在这篇文章中，我将分享我的调研心得和体会。
第二段：目的和过程。
这次信息化调研的主要目的是了解企业的信息化现状和需求，以及寻找最佳的信息化解决方案。为了达到这一目标，我们首先进行了大量的市场调研，了解各种信息化系统的类型和功能。然后，我们与企业内部的不同部门进行了深入交流，了解他们的工作流程和需求。最后，我们与几家信息化系统供应商进行了面对面的磋商和洽谈，以选择最符合企业需求的解决方案。
第三段：发现和分析。
通过调研，我们发现企业内部的信息化水平参差不齐。一些部门已经具备了较高的信息化水平，可以高效地管理和运营，而另一些部门则面临着信息化滞后的问题。这种不平衡会限制企业整体的发展和竞争力。此外，我们还从部门间的交流和协作中发现了一些信息化上的短板，比如数据共享和业务整合的问题。这些问题的存在说明了企业需要一个整体的信息化解决方案来推动部门间的协同工作和信息共享。
第四段：建议和改进。
基于我们的调研结果，我们提出了一些建议来改进企业的信息化水平。首先是加强基础设施建设，包括提高网络带宽，提升服务器性能等，以确保信息的畅通和安全。其次是推进全员培训，提高员工的信息素养和应用能力，以适应信息化时代的发展需求。此外，我们还建议企业引入全面的信息化系统，包括ERP、CRM等，以整合各个部门的业务流程，提高工作效率和内部协作能力。最后，我们建议企业与合适的信息化服务商合作，共同开发和实施最佳的信息化解决方案。
第五段：总结。
通过这次信息化调研，我深刻意识到信息化对企业的重要性和优势。信息化不仅可以帮助企业提高工作效率，降低成本，还可以加强内部协作，提升企业的整体竞争力。然而，信息化的成功需要全员的参与和支持，不仅仅是IT部门的事情。只有企业的每个员工都能够适应信息化的发展，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，我相信，通过不断调研和改进，企业的信息化水平将会不断提升，为企业的长期发展创造更多机遇和成果。
企业信息化管理的心得体会
现今社会，信息化已逐渐成为企业发展的必要手段。企业信息化管理成为所有企业发展的必不可少的一部分。如何实现企业信息化管理，探寻相关心得体会，对企业的发展以及实现管理的目标有着重要的意义。因此，笔者将从多个角度，介绍企业信息化管理的心得体会，并且讨论其实现路径和发展趋势。
第二段：从IT基础的角度，谈管理的便利。
信息技术的出现，在信息化阶段中起到了不可替代的作用。企业正是利用它们来工业化其流程，从而更好地管理企业的人员和资源。一旦IT设施正确实现，企业便能够借助自己的技术/设施结构，消去许多管理发生的常见问题。这样的优势主要存在于其组织和监管能力，还有在资金、人力、时间方面的节约。
第三段：谈到业务处理的自动化。
随着技术的不断升级和业务的不断繁荣，业务的处理自动化也已经成为企业信息化管理中不可或缺的一部分。自动化会经常减少人的工作量。大型企业更多地开始借助企业信息系统和其他工具来优化业务流程，使其更快速、更准确和更有效，这让企业人员得以更好地为企业做出贡献和创造价值。所以实现自动化处理，在处理更多的业务的同时，还会保证准确度和效率。
第四段：谈到安全性和保密性的需求。
随着科技技术的进步和企业信息化的发展，企业的保密安全已经成为了一项十分重要的任务，如果没有充分的保密措施，可能会导致企业的核心机密泄漏。因此，企业必须保持高度警觉，保持信息的安全性和保密性。这需要企业实施每日监督制度，以确保网络服务器等关键设施的安全，同时加强网络防火墙，并为员工制定信息保密制度，合理获得保密信息的权限，才能更好地达到保护企业基本私有信息的目的。
第五段：总结。
企业信息化管理的实现正在给越来越多的企业带来吉祥和成功的机会，它已成为生存和发展的重要因素。信息化管理有助于掌握现代的商业趋势、规避商业风险、保证企业的持续健康发展。通过自动化数据处理、保密及安全系统和必要的数字技术支撑，企业能确保业务流程有效控制、资源协调、及时反应和高效执行。机会只有一次，企业要善于利用信息化管理，及时把握这一机会，实现企业跨越式发展。
企业信息化管理的心得体会
在当今数字化与信息化飞速发展的时代，企业信息化管理越来越成为企业发展的重要战略之一。作为企业信息化管理的从业者，我深刻认识到信息化管理在企业经营中的重要性，并不断总结经验，不断探索实践。由此，我认为企业信息化管理应该从以下五个方面进行思考和实践。
一、信息化建设需要从战略角度出发。
企业信息化管理需要从企业发展战略角度出发，考虑企业的长期发展战略，制定系统的信息化建设计划。信息化建设计划应该紧密贴合企业的发展战略，具有详细明确的时间表和目标，并使各部门的工作实现共享，以便支持企业的业务发展和管理变革。
信息化团队应具有专业性和针对性。团队中的成员不仅需要掌握计算机网络、软件开发和信息技术的专业知识，还需要具有较好的业务认知能力，能够理解和分析用户需求，并根据需求进行系统的设计和实施。此外，团队应该注重沟通和协作能力，建立起有效的工作流程与工作制度，确保工作的质量和效率。
企业信息化系统设计需要考虑企业的发展阶段和业务流程，从市场需求、业务过程和企业目标出发，设计出符合企业实际需求的信息系统。在设计时，应以用户体验和系统易用性为重点，确保系统的易用操作和可持续发展，不断完善和创新，以满足企业数字化和信息化的发展需求。
企业信息化管理需要加强人才培养和管理。企业应该注重对员工进行信息化培训和技能提升，并建立起人才梯队，引导员工逐渐成为专业化、全面化的信息化人才。同时，企业还应加强对信息化人才的激励和培训，提高员工的积极性和创造力，增强企业的核心竞争力和持续发展能力。
五、安全和保密意识的重视。
企业信息化管理需要增强安全和保密意识。随着企业信息化的不断深入，信息泄露和黑客攻击的风险也在不断上升。因此，企业应加强信息安全意识的宣传教育，制定完善的信息安全管理制度，加强网络安全备份和维护工作，确保企业信息资产的安全和保密。
总之，企业信息化管理不仅是企业数字化转型的重要手段，也是企业可持续发展的重要战略。需要从战略角度出发，组建专业团队，优化信息化系统设计，加强人才培养和管理，注重信息安全等方面进行全面改进和探索，在信息化管理的道路上实现进一步的创新和突破，为企业发展提供支撑和保障。
企业信息化内训心得体会
作为一种当代的技术发展方式，信息化已经成为企业管理的一个必备条件。在这样的背景下，企业信息化内训也成为了必经之路。在内训过程中，我们不仅可以学习到关于信息化的各种知识，更可以明白企业信息化对企业发展带来的益处。下面，本文将会分享我的企业信息化内训心得体会。
第二段：内训前。
在内训工作开始之前，我们需要做好充分的准备工作。首先，了解到大家对于信息化的认识和了解程度不同，在这种情况下，我们需要对不同的人制定不同的培训计划，因此，对每个人分别进行分析和了解显得尤为重要。其次，我们也需要对外部环境做好充分的研究，尤其是对于市场的形势和竞争对手做好前期调查，认真准备，为内训后的改进提供更多可能。
第三段：内训中。
在内训中，我们首先要注意到竞争对手对于信息化的运用。竞争对手与其说是我们的竞争对手，我们不如说已经成为我们学习的对象。因此内训中，我们要根据实际情况，通过分析市场情况，找到相应的制度和方案。同样需要强调的是，内训要保持高度重视，不因繁琐的事务而疏于管理和执行。
第四段：内训后。
在内训完成后，需要从多个角度来进行改进，以确保长期性的继承和发展。在这个过程中，我们需要从客户、市场等细微的方面来发现问题，毫不掩饰地面对问题，并用高度的责任心和务实的态度来改变，从而达到提升内部信息化运作水平的目的。
第五段：总结。
企业信息化的内部训练是企业运营和未来发展的必需品，而随着竞争日益激烈，必须加强对内部信息化内训的提升和改进。为了更好地提高企业各种管理效果，我们需要不断提高自身综合素质和职业技能，以应对市场变化和竞争压力。通过上述不断改进的过程，我们相信企业信息化内训将会得到更好的推广和应用，这将立志提升企业的整体运作水平和内部管理的提升。
企业信息化管理制度
一、明确一名具备计算机操作技能，负责信息化系统应用的计算机操作人员。
二、信息化人员每年都要进行专业培训，不断提升自己的专业素养和应用水平，使自己能跟上时代信息技术的变化。
三、把信息化培训作为年度工作计划中的重要内容，认真组织落实。分批、分层次对师生进行培训，追求培训实效。
四、负责信息化的主要领导应积极参加上级组织的有关计算机和网络知识培训，提高计算机应用水平；培训内容包括：国家有关计算机的法律、法规；网络中心、计算机室基本功能；网络安全基本常识等。
六、积极参加上级主管部门组织的各类培训活动，主动与师生交流，解决其实际操作过程中的问题，积极向学校提出合理化建议等。
七、按要求参加上级组织的计算机培训班，并负责对全校师生进行计算机基础知识培训。坚持在岗自学，鼓励加强自修，不断提高岗位技能。
八、定期对村级信息采集人员进行培训，对村级信息质量进行检查和督促。
九、信息工作人员要保持相对稳定，确因工作需要变动的，应先办理信息化建设文档资料、数据库、应用软件、系统软件、设备等的移交，做好人员及各项衔接工作。
企业信息化微课堂心得体会
随着科技的发展，企业信息化已经成为现代企业发展的必然趋势。为了更好地适应这一趋势，我参加了一门关于企业信息化的微课堂，并取得了一些心得体会。
在这门微课堂中，老师首先向我们介绍了企业信息化的概念和意义。企业信息化是指企业通过运用计算机和信息技术，对企事业单位从内部到外部各个环节进行系统化、规范化、集成化处理和管理，全面提高企业的管理水平和核心竞争力。信息化可以提高企业的工作效率，降低企业的运营成本，推动企业的创新与发展。
接着，老师带领我们了解了一些企业信息化的具体应用。比如，企业可以通过建立企业资源计划（ERP）系统来实现对企业各个部门信息的集中管理和共享，从而提高企业的整体协同效率；通过建立客户关系管理（CRM）系统，企业能够更好地与客户进行沟通和互动，提供个性化和高质量的服务，从而提升客户满意度；通过建立供应链管理（SCM）系统，企业能够更好地协调与供应商、分销商之间的关系，提高供应链的反应速度和灵活性。这些应用的目的都是为了更好地整合和利用企业的信息资源，提高企业的竞争力。
学完这些理论知识后，老师还组织我们进行了一些实践操作。通过这些实践操作，我更加深入地理解了企业信息化的具体过程和应用方法。例如，在ERP系统的实践操作中，我们学会了如何对企业的生产、销售、仓储等方面进行集中管理和监控，从而提高企业的运营效率和管理水平。在CRM系统的实践操作中，我们学会了如何通过建立客户数据库、记录客户需求等方法，提升企业与客户的互动和沟通效果。这些实践操作使我对企业信息化有了更加深入的了解，并且提高了我在实践中的操作能力。
最后，这门微课堂还组织了一次小组讨论。我们分成小组，选择一个企业，针对该企业进行信息化的分析和优化建议。通过讨论，我了解了其他企业在信息化方面的现状和问题，并从中学习到了一些解决问题的方法和思路。这次讨论使我对企业信息化的重要性和应用方法有了更深入的认识，并且培养了我团队合作和沟通能力。
通过这门微课堂的学习，我深刻认识到了企业信息化对企业发展的重要性。企业信息化可以帮助企业提高管理效率、降低运营成本、提升客户满意度和竞争力。同时，通过实践操作和讨论，我也学会了一些具体的应用方法和解决问题的思路。未来，我将继续学习和探索企业信息化领域的知识，为企业的信息化建设做出贡献。
企业信息化管理软件选型
1、开发工具erp软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准，。随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能，创慧制衣erp采用delphi开发工具，保证企业用户掌握和使用，各企业的报表格式会有所不同，需要用户化，这是一个极普及的要求，创慧软件有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面，成功使用创慧制衣erp的制衣企业超过200家，适合广泛的客户，能减少二次开发的工作量，从而缩短实施周期。2、系统文档创慧制衣erp，文档齐备，学习使用方便。软件屏幕、帮助文档、和各种文档、教材都是本地化，用词和语句通顺，符合国情。文档内容同软件产品一直保持一致性。
日资企业信息化管理探索
当前以信息技术为导向的高新技术已经成为最具潜力的生产力要素,传统产业的高新技术化是产业结构调整和优化升级的重点，从中国乃至全球范围看,通过实施信息化建设提升企业核心竞争力已经成为不可逆转的大趋势。
企业的信息化,表面看是一项it技术工程,实质上是一项管理优化或变革和推进的系统工程。尽管它外在表现是引进应用系统软件,搭建计算机和网络硬件环境,尽管资金基本都花在it咨询和软、硬件上。但it在这里不过是手段,不过是工具,不过是从属而已。企业的信息化建设是一项巨大、艰难而又复杂的系统管理工程。要确保信息化项目能够取得预期目标,对这类项目的风险控制就显得尤为重要。
企业信息化项目的实施涉及到企业各种资源的重组,在这个过程中,由于各种因素、环节的制约,也可能会会出现项目失败或效果不好的现象。结合本人参与实施的信息化项目,对企业信息项目的风险提出自己的浅显认识。
在企业信息化项目管理中,存在的风险主要来自于三个方面:管理层风险、执行层风险和操作层风险。
一、管理层风险。
企业引入信息化的动机,是企业进行信息化建设的风向标;正确的动机是信息化实施成功的首要条件,错误的动机必将会给项目埋下隐患,导致项目偏离正确的目标。
目前有些企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现,而是对“信息化”的曲解,因此不能达到从根本上提升管理水平,促进战略目标实现的理想效果,根据这样的动机来实施信息化的风险是非常大的。因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机,统一认识,并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷,确保信息化沿着公司的信息化战略前进。
我们从事过一家云南省著名企业的信息化建设,企业信息化建设一直不理想,信息化应用水平很低。一个很重要的原因就是领导层的动机有问题,在这家公司的领导层看来,信息化项目是个面子工程,并不能给企业带来多少实际效益;所以对于信息化建设项目,领导只管控制投资,审批项目,并不参与指导项目,更不会推进信息化在公司管理中的应用,这也导致了业务管理部门的重视和参与不够,最后只有it部门的技术人员和外部的it公司建设了一些部门应用系统,应用效果不佳。
(二)一把手风险。
信息化建设是地地道道的一把手工程。主要表现在:。
第二、实施中将碰到大量跨部门、跨厂际的问题、大量涉及绩效考核的问题、大量涉及组织上的问题,没有一把手的拍板,或一把手的明确授权,项目组织者很难确定,尤其涉及组织重组问题。信息化项目实施中有些组织的重组是不可避免的,常见的如:采购、销售、备件、财务的集中、数据管理中心和信息部的创建,甚至更大范围的组织变革。项目的实证研究表明,目前很多企业的一把手,虽然也了解信息化,但是清晰知道信息化到底是什么,到底能解决什么的还不是很多。
根据我们参与信息化项目建设的经验,一把手不可能有充足的精力参与到项目中去,他只能扮演项目的战略决策者,仲裁人和激励者,项目的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地强调一把手在项目中的重要性,一把手又真正地要身先士卒,如果项目中的很多事都要一把手来参与决定的话,一把手很可能成为项目进程中的“瓶颈”,很多任务会因为他的时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂,但凡涉及到企业伤筋动骨的项目都要他来拍板,都是所谓的“一把手工程”,所以对“一把手工程”的理解不能过于片面,过于片面就会走向另外一个极端。
(三)管理观念风险。
信息化是一个管理观念上的改变,而不仅仅是一个项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点。项目实施的过程中仅由技术主管负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与,项目经理由技术部门的领导担任。
管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥系统带来的效益。因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想,在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。
首先一般人是不愿意做改变的,除非到了生死存亡的时候。习惯了很多年的模式,突然一天要改了,自然很难接受,总要找出一些借口去抵制,即使是改了,万一出了些问题,那些反对者就会跳出来,趁机发难,所以改革者的下场一般都不好,从古至今已有不少例子了。
除此以外,还有一个更难处理的问题就是利益平衡,信息系统直接决定信息的分配方式,而信息的分配方式又直接影响权利的分配方式。企业运作了很长时间,各方的利益已经达到一个平衡,突然要改革,必然导致原有利益格局的改变,各方为了利益的最大化势必要披挂上阵,改革者往往措手不及,信息化建设也因此胎死腹中。
在国有企业改变员工的观念尤其困难,很多人是有十年以上工龄,一般在公司比较有职位,但是他们最怕改变,怕丢饭碗,怕接纳新事物,但是想让企业管理思想向现代化管理思想靠拢,这就形成了矛盾。
所以信息化建设一定要自上而下推动,很难通过自下而上的改良实现,高层领导如果没有意识到上述这些因素,没有下决定做好利益重分配的思想准备,在碰到问题的时候就会退缩,那么信息化建设者自然就成了烈士,项目也就自然不了了之。
当然即使领导给了你尚方宝剑,如果你没有得到下面的支持,那么照样什么事情都做不了。口号、理论其实都不会有很大的差错,关键是执行问题,所以信息化建设不仅要领导支持,还需要有执行能力的部门或个人牵头做,否则就会浮在上面,一无所成。
二、执行层风险。
企业信息化执行层的风险,主要包括四个方面,可以通过选择成熟的软件、最佳的行业实践、成熟的咨询合作伙伴、成熟的实施路线,来有效的规避执行层风险,实现低风险、低投入、快速实施的效果。
(一)选择成熟的产品和解决方案。
选用成熟的、拥有行业解决方案和大量行业成功案例的商业软件,是确保公司信息化成功的先决条件。基于以上两方面的考虑,我们在企业信息化管理系统选型时,就需要采用成熟的解决方案,结合企业公司实际情况,综合管理、技术、行业应用、实施服务、经济效益、供应商等各项相关因素,多方面的进行全面衡量,保证了系统软件选型的正确性,从而防范了这两方面的实施风险,确保企业信息化的投资收益。
(二)咨询伙伴风险。
理论上说,做信息化以前,应该请有实力的顾问公司做一次流程梳理、流程再造bpr或者流程改进bpi,这样根据顾问专家的意见,大家统一认识,管理水平跨多大一步,到什么水平。然后才是做信息化,以这个流程改进的结果作为目标,让企业稳健地跨上这个台阶,不至于跌倒。
但是有多少企业有这个经济实力呢?有多少所谓顾问值得你坚信他的想法呢?有多少老板会非常信任他企业的it部门的能力?理想和现实之间的差距往往就是痛苦之源。
对于企业的管理信息化,本文认为要先把眼光放在管理上而不是信息化系统上,让管理带动系统提升,而不是让系统带动管理提升,所以系统要选择最合适的,不是越贵越好。
咨询服务商的实施及行业经验非常重要。管理项目说到底是“人”的项目,企业管理流程的设计、先进业务流程的引入、项目风险的控制等等,都需要人的控制。企业选择咨询伙伴时应重点考虑此团队顾问的流程改进能力、项目经验、行业经验和信息化经验,这一切将直接影响项目的成功与否。
(三)项目管理的风险。
根据项目实施方法论,项目管理人员能有效的将双方的人力资源合理规划,并尽可能预见项目风险,通过严格的项目进度计划、风险控制计划,确保项目按期、按质、按量的完成。
作为一个项目,其目标和范围首先必须是明确的。但实际的信息化项目往往又是模糊的,用户方面和顾问方面在这里往往都存在侥幸心理,一方想稀里糊涂地多要点,一方想稀里糊涂地少做点。都会给项目带来风险。项目启动之后,合作双方已经完全被绑在了一条船上,没有你我之分,成功与失败对双方都一样重要,这个时候,双方要实事求是地评估项目资源,制定切实可行的项目目标,圈定切实可行的实施范围。很多项目在完成之后也无法明确项目的效果,缺乏项目实施前后量化的指标比较,这就提醒我们,在项目启动之初,双方要尽可能收集业务过程中的可测量的指标,如库存周转率、库存资金占用、按期交货率、一次检验合格率、客户投诉率、财务报告时间等。
项目组织的完整性是对项目成功的保障。通常需要有合作双方高层参加的项目领导小组,负责保证和协调项目所需的资源,决策项目相关的重大变革。双方合作的项目小组是项目推进过程中的常设机构,必须确保项目小组中人员的稳定性和对工作的胜任。
项目实施方法不是一成不变的,我们以为,项目实施方法一定会依据项目对象、项目范围、项目实施周期、顾问水平等作适当的调整,不可能形而上学,一成不变。重要的是抓住项目管理的核心要素:范围、时间、质量、成本、客户满意度。
三、操作层风险。
操作层风险是项目具体操作过程中常碰到的主要风险,主要是it组织风险、基础数据风险和流程管理风险。
(一)it组织风险。
结合项目实施团队和企业双方的力量,各方人员的共同参与,是确保项目取得成功的必要条件。实施的过程同时也是知识转移的过程,通过完整的项目实施过程,将帮助企业培养一支内部咨询队伍,以实现管理的持续改进。
建议由双方人员组成的联合项目组组织结构示意如下图,其中企业项目人员需要理解每项业务的过程、最好全脱产投入项目工作。
1.项目指挥部:由企业和项目管理实施方双方高层领导担任,负责监控项目进展和指导项目方向。
2.质量控制组:由项目实施专家、财务专家、bpm专家、项目管理专家和企业的有关领导和专家组成,对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价。
3.项目经理部:由双方的项目经理和各项目小组组长及重要成员组成。项目推进小组要负责对多个项目实施进行合理的统筹管理,以实现各项目间有机协调、合理分配资源、明确先后次序等。
4.流程改进组:主要由咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成。包括咨询公司项目经理、bpm咨询顾问、软件产品咨询顾问、技术支持顾问、质量控制专家等组成。
5.职能模块小组:主要由企业各职能部门领导和业务骨干组成。
流程改进组和职能模块组的成员应该是角色对应的关系,以联合小组方式/。
进入21世纪，市场竞争进一步加剧，现代企业的竞争动力逐渐从“产品制造推动”转向“用户需求拉动”，即由最终用户的需求决定企业的生产制造、营销运营方向等，企业信息化管理也随之从专注企业内部活动管理转向相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管理，物流供应链管理软件应运而生，并逐渐成为现代企业信息化管理的核心。物流供应链管理信息化程度的高低，决定了现代企业的发展命运。
一个企业进行信息化管理建设，其进程应是由企业内部管理向外部管理、企业核心业务向企业整体业务扩展的，总体来说，企业信息化的建设有以下五大阶段：
在第一阶段，企业为了进行信息化管理的建设，核心工作大都是企业的信息化基础设施建设。在此阶段，企业一方面要逐渐改变自身多年的人工管理习惯以适应信息化管理带来的管理升级，另一方面着力构筑信息化所必需的软硬件设施及平台，包括网络硬件、操作系统和数据库软件等等，搭建起信息化基础平台。
第二阶段是针对企业的核心部门进行信息化建设。相比针对企业整体的信息化解决方案，只针对某一或者几个核心部门的信息化建设相对来说容易一些。虽然这样的建设很容易形成信息孤岛，不利于企业整体的互联互通，对后期实现整合也有不利影响，但由于大部分企业在信息化管理上的投入有限，所以只能先把“好钢用在刀刃”上。具体来说，企业大都从计划、生产、仓储等部门入手，逐步建立起相互独立的部门级应用系统，短时期内能满足本部门业务管理需要，继而满足企业最低的信息化管理需求。但由于数据独立存储，业务之间缺乏必要的信息交换，当企业业务发展到一定规模，各部门之间沟通的需求逐渐增多之后，各种矛盾就会不可避免的凸显。例如订单、计划与生产无法协调控制，库存量不能有效减少等。由此引出了企业信息化建设的第三个阶段。
在第三阶段，信息化建设集中在对企业内部生产活动之间进行有效的互联上，也就是对第二阶段的问题进行补救。在此阶段，erp起了最为重要的作用。通过对软硬件平台进行同构化建设以实现部门间的信息共享和协同操作，实现基于企业内部范围的管理，最终对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、采运方式、采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定，使企业的信息化水平得到质的提升，保证对企业管理可以进行事先计划，事中控制和事后分析。
最终阶段，则是以智能化管理为特点。信息化管理不再是企业物流供应链、运营的帮手，而上升到企业战略的指导建议层次，真正实现计算机管理人的终极目标。当然，这个层次至今还无人涉及。
供应链管理最早是在20世纪80年代末被提出来的，而供应链管理信息化则稍晚，但一经推出，就受到众多大型企业的追捧。究其原因博科资讯总裁沈国康在接受笔者采访时指出：“综合分析认为，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。可见，企业为了实现最明显的效益收入，在具备了相当的信息化水准之后，采纳物流供应链管理信息化是非常必需的。将信息化贯穿到整个物流供应链体系中，就如同在企业与供应商、分销商和客户之间建立了一条畅通的高速公路一样，可以减小每一步之间的时间，将这个转接的时间压缩至接近为零。不仅可以降低企业的库存量和流动资金，而且提高了企业快速的反应能力，有利于企业在变幻莫测的市场中占据有利地位。”
专家认为，供应链管理信息化把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化，而不是按照活动功能分隔开来。通过供应链管理的信息化建设，企业根据管理需要进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化，最终实现整条供应链乃至整个企业群竞争力的提升。
供应链管理信息化，可以将“基于部门”的业务方式升级为“基于过程”的业务方式，通过对物流、信息流和资金流的设计和控制，首先把企业内部各部门之间的关系转变为供应链的上下游关系，改变原有的企业管理思想和业务流程，按照产品生产的各个工序缩短单产品生产周期，加大产品质量控制力度，提高产品准时交货率，在保证质量的基础上缩短产品下线时间，降低生产成本。
在整合了企业内部信息孤岛后，供应链管理信息化进而整合企业群之间的信息孤岛，形成利益共享、分工更细、联系紧密的企业群产业链。供应链管理信息化弱化了企业间的边界，建立起一种跨企业的协作，合理调配资源，加速存货资金的流动，提升了整条产业链运转的效率和竞争力，供应链管理信息化属于企业信息化发展的高级阶段，企业“大而全、小而全”的粗放式经营模式将成为过去。
美国著名商业奇才、通用电器公司的总裁杰克?韦尔奇曾经说过这样一句话：如果一个企业在物流供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争。我国著名经济学家郎咸平指出，现实已经表明：物流供应链推动世界，这是21世纪的大趋势。当今的竞争早已不是制造业一统天下了，供应链的竞争已成为现代企业竞争的核心内容，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。物流供应链管理信息化程度的高低，决定了现代企业的发展命运。
企业信息化管理创新的途径
在知识经济时代，企业必须充分利用信息技术进行管理创新，才能在竞争对手如林的市场站稳一席之地。国内很多企业在信息系统建设上虽然投资很大，但是并没有取得预期的效果，下面整理了一些企业信息化管理创新途径 ，欢迎大家参考!
“业务流程优化”，即对业务流程这个动态过程的创新与优化，是指从根本上对原来的管理业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型管理业务流程结构转变成平等的流程网络型结构。它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
企业信息化建设要求进行流程优化，企业进行业务流程优化应遵循以下原则：重视流程最优，不重部门职能的原则;整体最优原则;顾客满意原则;利用信息技术手段协调矛盾原则。
企业经营情况的不同决定了各企业业务流程优化的.具体方案也不尽相同，但总体来说，企业流程优化可分为四个阶段。
(1)识别流程，即改变思维习惯，树立企业运作的流程观，把各种各样的流程识别出来。识别流程可以通过流程图来实现，通过流程图可以直观反映各个流程中各项活动的关系。
(2)确定关键流程，在企业众多的流程中，应该对哪些流程进行优化是需要选择的。根据经验，依据以下三条原则比较容易确定关键流程：问题严重、机能失调的;举足轻重，影响巨大的;切实可行的。
(3)重新设计流程，识别出关键流程后，就进入了流程优化的重要阶段，对现行流程进行重新设计获得一个全新的流程，这是流程优化过程中最困难和最富挑战性的环节。在这个过程中，识别关键要素是非常重要的，关键要素即流程的“瓶颈”，是对流程运作起决定性作用的要素。
(4)实施和运行新流程，即企业在确定实施方案后，应先在小范围内试验，发现问题，随时调整。经过审慎的试验之后，新的业务流程才可以投入实际运行中。
通过对业务流程进行优化，企业的经营管理模式将产生全方位的变化。流程优化虽然只是从业务流程着手进行改革创新，但它的影响却超过流程本身，进而涉及组织结构变化、人员素质和企业文化的提高等方面。
(1)工作执行单位由职能部门转向过程团队。传统组织的业务流程是建立在以职能部门为特征的科层化组织形式上的，各部门之间缺少交流，使工作效率低下。实行业务流程优化，可以组成过程团队，由于人员在同一团队中，有利于交流和反馈，容易及时协调，团队精神得以发挥。
(2)工作从单一转向多面化。团队成员的工作不再是传统组织中人为细化的单一工作，而是面向整个流程的工作。他们要对流程的结果负责，成员的工作深度、广度和集成度都得到了提高。
(3)人员角色由受控转为授权。授权是管理这部分权力的下放，团队需要有足够的权力去决定流程如何实现，资源如何分配，时间如何安排，实行内部自主。
(4)绩效评价关注点由活动转向结果。传统评价看工作量以及员工在组织中的地位，业务流程优化后则关注工作成果，看员工对企业所作贡献。
(5)升级标准从工作表现转向工作能力。优化工程重视员工在新的工作岗位上学习、适应的能力，不只注重当前表现。
(6)领导角色由监督者转为指导者和支持者。领导者放弃严密控制，让团队自主、自觉完成任务，领导需要起关键性的指导和支持作用。
(7)组织结构从等级制转为扁平化。由于管理从控制监督转向指导支持，等级制没有存在的必要，因此扁平化就自然成为优化的结果。
(8)员工价值观由自保转向自强。员工不是被动完成指令，而是有强烈责任心和主动性，出色的完成任务。
企业信息化管理存在的问题
时代在发展企业的管理也应该与时俱进，通过强化企业信息化管理观念、强化信息化的专项管理和基础管理、综合企业实际情况规划信息化建设以及引进人才创新企业信息化管理手段等方法，才能使得企业脱离管理上的落后，实现真正的信息全面化管理。
在企业信息化管理的建设当中，落后的管理理念是阻碍信息化管理建设的首要因素。从我国企业的发展历程来看，我国大部分的企业组织结构都是一种金字塔形，从结构中就可以发现企业管理是一种高度集权的模式，企业的生产发展以及员工的生产都要先行请示后才能动工，许多的领导又是在经验的筛选之下而进入到管理层的，对于企业的长期发展缺乏一种有针对性的发展。企业信息化管理建设是将传统的金字塔结构模式扁平化，使得整个管理简单化，以此来提高管理的效率，但是在此发展的过程中许多管理层的领导并没有扭转自己的管理理念，以适应信息化管理的变化;也有很多领导在管理的过程中并不以身作则，以此来强化企业员工对于信息化管理的认识，消除企业全体职员对信息化管理的抵触心理。另外在企业内部各个部门缺乏信息的交流以及统一制度的管理都严重影响到了信息化管理建设的有效进行。还有我国相当一部分企业的决策者对于信息化管理认识不够，在信息化管理的建设过程中所投入的`建设的资金不足，决策者对于信息化管理建设的支持力度也不够，在建设的过程中对于该管理工程不利不稳，对于开发出来的系统也不是用，这些种种原因都导致了企业信息化管理建设的落后。
在许多企业信息化管理实施之前都缺乏一个总体的规划，对于企业的整体发展没有一个明确的目标，导致了企业在依据规划前进之时容易出现很多问题，而影响企业的发展。很多企业实施信息化管理只是为了顺应经济市场的发展趋势，并没有综合企业自身的一个具体情况进行一个有效的企业管理咨询，还有些企业过度的相信了供应商的意见，从而导致了在实际信息化管理的实施中出现了技术、资金以及人员等等与企业发展不相符的情况，影响了企业的信息化管理建设。比如说有一个企业引进了一套c/s的服务系统，在引进之前企业并没有进行相关的企业管理咨询，引进之后才发现该系统对于操作人员的计算机技术要求比较高，而该企业大部分人员的计算机水平都不高，从而使得企业在使用该系统进行管理时，对该企业的运营管理并没有起到激进的作用，反而阻碍了企业管理的进程，造成了管理局面的混乱[1]。
在现阶段中，我国许多企业的管理仍然处于传统管理模式当中，而对于信息化管理模式的应用水平却比较低。虽然有不少的企业都已经引进了信息化管理的系统，但是企业信息化管理的水平在传统管理模式的制约之下并没有得到提升。企业信化管理作为严密性较强的一个信息系统，其在应用的过程中必须注重处理数据的准确性以及信息资源处理的可靠性和及时时，以此来整合企业各个业务环节之间的完整性[2]。只有在充分发挥了信息化管理的作用时，才能最大限度的对企业内部的资源进行调配，提高企业的核心竞争能力。但是目前，很多企业在信息化管理中都没有与之相匹配的管理体制，使得企业在管理的过程中出现了机制不健全、管理模式不规范、企业报表数据不符以及信息处理传送技术落后等情况。再者企业在信息化管理系统应用时也没用明确的规范操作人员的操作规范，对于一些违规的操作也没有相应的体罚措施，外加企业未能给企业的操作人员进行定期的技术培训，以此提高操作人员的实际操作能力，从而这些种种问题都制约了企业信息化管理水平的提高。
企业信息化管理支撑力度不足主要体现在相应的设备上，很多企业由于观念和资金的问题，导致了企业信息化管理建设的投入很小信息化管理设备跟不上企业发展的需求;也有一些企业由于自身缺乏对相关管理软件的认识，并且又缺乏相关软件公司的正确评价，所以导致了企业在选择管理系统时往往会感到迷茫不知所措;也还有一些企业是只单方面在信息化管理的硬件上进行了跟进，而在管理软件的开发和管理咨询上却还是保持着原位不动的状态，从而使得企业的管理软件和硬件不相适配[3]。其实，在企业信息化管理当中硬件知识信息化管理的载体，而这种载体如果没有相应的软件进行辅助，其发挥的作用就会不到系统的十分之一。另外，硬件在高速发展的年代里其更新很快，而软件的购买却跟不上市场要求，影响了企业的生产的顺利进行。就企业的长期发展而言，如果企业只是片面的追求软件或者硬件上更新，那么势必会给企业的发展带来灭顶之灾。
企业信息化管理常识
随着时代的不断进步，计算机信息化技术的不断普及，我国企业与国外企业的合作也越来越频繁，这对企业信息化建设提出了更高的要求。下面为大家整理了一些关于企业信息化管理的常识，欢迎大家阅读!
(一)企业信息化的概念
企业信息化指的把信息化的内容细分，具体到公司、工厂、部门。即通过计算机和网络技术等，获取、存储、传递、处理和利用企业活动所产生的信息。企业信息化是社会信息化的组成单元。目前，很多企业对信息化的理解已经发生飞跃，跳出了技术层面的认知层次，把信息化与企业竞争力、结构调整和体制创新统一起来。
(二)企业信息化管理的内涵
大多数的人们认为，企业在管理领域应用信息技术就是在信息化管理的范畴之内，其实在更深层面上来看，企业信息化管理是对以往单一职能或多个职能的所有信息集成了一个有机的系统，是企业创新管理的一次革命。企业信息化管理核心是把最新的管理思想与管理方法通过现代计算机信息技术使其完美的结合成为一个有机的管理体系，在日常的管理工作中得到良好的发挥。信息化管理把每一个环节都进行优化和整理，然后通过计算机信息技术把整个企业的信息资源、资金、工作流程等高效的进行调和，把它们有机的联系在一起，是它们完美兼容，最终达到资源配置最优化，大大的提高了工作效率，方便企业管理，为企业实现效益最大化提供了保障，更为重要的是大大提升了企业在市场经济中的核心竞争力。实现信息化管理才能让企业在现代市场的激烈竞争中有着一席之地，久立于商场而不倒。
我国经济正处在高速发展时期，企业需要适应目前的经济发展，应该优化产业结构，面对种状况，企业必须对传统产业进行升级改造、引进高效低耗的生产设备、企业结构要更为合理、，让企业更具有竞争力。只有加深对当前形势下的经济分析，看清楚目前中国经济发展道路正处于哪个阶段和世界经济环境现状，才能准确的认识到信息化管理的重要性，实施管理信息化的紧迫性。
(一)增长方式转换的要求
改革开放20余年，我国经济保持了年均9%以上的高速增长态势，从20世纪90年代后半期开始，调整产业结构、提高经济增长质量，从速度型向质量型、从粗放型向集约型的经济增长方式转换成为我国经济发展的模式。
(二)提高企业竞争力的要求
当前，我国基础原材料和消费品的生产已处在世界前列。但由于缺乏对世界级的核心技术和关键技术的控制能力，使我国普遍缺乏具有国际竞争力的产品。尤其是成长率最高的`信息产业，在国际、甚至亚洲地区，或者是亚洲环太平洋地区，均没有绝对的竞争力。而体现竞争力的核心标志，就是是否拥有自主知识产权的技术、产品和服务，特别是关键技术、核心技术。
什么样的管理都正在两面性，信息化管理也不例外，正所谓“水能载舟，亦可覆舟”，关键在于你怎样来操作和利用，利用得好，公司便水涨船高，蒸蒸日上，要是利用得不好，导致企业信息管理瘫痪，后果不可设想。
(一)企业领导没有重视信息化管理的建设
实施信息化管理对各级领导、管理者、企业员工来讲是一次新的尝试，也是一次严峻的考验，要求企业全体工作人员进行高效的沟通，实行有效的配合。一些企业没有认识倒信息化管理的真正内涵，把计算机信息化技术的功能进行吹嘘放大，只是把之前的管理形式和体系做了一些粗略的变动或盲目的套用，这导致一些的管理问题陆续出现，如工作人员对信息化管理软件不了解、对管理程序把握不住、各部门信息不能有效的融合在一起、各级管理人员不能相互合作、使用的计算机信息软件也没有发挥出它的功能，更为可怕的是导致整个信息管理平坦陷入瘫痪状态，影响企业的日常管理、生产、销售工作的正常运行。
(二)员工培训程度不到位
一项新生事物出现需要一个接受过程，在这里员工对信息化管理软件的接受程度就显得极为重要了。在实际工作中可能出现员工在态度上认识不足，培训不到位的问题。这里就涉及到软件供应商和企业人力管理部门，存在的问题有软件供应商销售完软件后培训服务不按时、不全面，员工未能完全掌握软件操作流程，导致系统一正式运作问题重重，企业找不到方向。
(三)信息化管理数据安全性存在隐患
数据安全直接影响着信息化管理的运行情况，数据安全在企业管理中有着重要地位，数据的安全性存在的隐患就会导致信息化管理处于威胁状态。如果企业信息资源被盗取、丢失、混乱，会严重影响到企业的正常运作，造成企业管理瘫痪，日常管理功能停滞，财务数据不能及时处理等情况。以上这些情况都会直接给企业带来不良影响。所以数据的安全性工作必须要做到万无一失。
企业信息化管理制度
第一条为落实全区信息化项目建设管理规定，加强信息化项目的规划和管理，规范项目建设活动，减少资源浪费和重复建设，促进全区信息化工作快速、协调、有序、健康发展，结合我区实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称信息化项目，是指项目资金10万元以上构成系统的，以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络建设(含楼宇综合布线和机房建设)、信息应用系统建设、信息资源开发和信息网络设备购置等新建、扩建或改建的工程项目。政府信息化重点建设项目必须进行申报。
第三条区直各部门、单位的信息化项目建设，需要区、镇财政资金配套的其他信息化项目均适用本办法。
第四条区信息化工作领导小组是全区信息化工作的领导、协调机构。区信息化工作领导小组办公室设在区经济和信息化局(以下简称“区经信局”)。
第五条区经信局是本区信息化项目建设的主管部门，承担区信息化领导小组办公室的日常工作，具体负责全区信息化项目的统筹、规划、初审、综合协调，组织可行性论证以及监督和管理工作。
第六条区财政、发改、保密部门，在各自职责范围内，依法做好信息化项目建设的相关管理工作。
(二)区经信局对项目进行初步评估;。
(四)经复评合格的项目由区经信局报请区信息化工作领导小组审核，并按有关程序报经区政府有关会议审议批准后，区财政局将项目资金列入年度财政预算。
第八条未列入年度信息化建设计划的项目，原则上不安排财政资金。特殊需要(根据上级部门要求实施的项目或应急项目)的需经区政府有关会议审议批准后，到区经信局办理相关手续，由区财政追加预算。
第九条属于国家、省、市统筹安排并拨付资金建设的信息化项目，使用单位在向上级有关单位办理申报手续后，需将相关项目资料报送区经信局备案。需区财政配套资金的项目，按本办法第七条之规定程序办理。
第十条区直各部门、单位通过其他渠道筹集资金且不需要区财政资金配套进行信息化项目建设的，相关单位需到区经信局办理备案手续。一次性购买办公自动化设备或单机版软件产品超过10万元人民币的，相关单位需到区经信局办理备案手续。
第十一条项目评审坚持科学性、独立性、公正性和客观性原则。参加项目评审的专家及相关人员必须严格保守被评审项目的技术秘密和商业秘密，未经项目建设单位同意不得将被评审项目的有关文件、资料和数据以任何方式对外提供，不得利用评审项目的非公开技术、商业信息为自己或他人谋取利益。违者造成项目建设单位损失的，依法追究其法律责任。
第十二条项目评审范围及方式。
(一)对于总投资50万元以上项目，由经信局召集组织专家评审会，评审会专家3~5人(应包括信息技术专家、监理专家、财务专家)，由经信局通过专家数据库抽取确定。经信局、发改局、财政局、监察局和项目建设主管单位派员参加评审会。
(二)对于总投资50万元(含)以下项目，由经信局召集，发改局、财政局和项目建设主管单位进行会审。
第十三条评审主要内容。
(一)符合我区信息化发展总体规划;。
(二)采用的技术成果在国内本行业技术领域中具有较高水平，建设方案切实可行;。
(三)对相关产业发展或本领域信息化建设具有带动作用，有较好的经济和社会效益;。
(四)为国民经济和社会发展服务，具有较强的实用性，能解决信息化发展的实际问题;。
(五)项目建设单位明确，建设资金合理;。
(六)遵守信息化项目建设有关标准、规范、要求。
第十四条评审组给出评审建议、结论并确定是否要再次评审。项目建设单位须根据评审意见，对项目的原设计方案进行修改和完善并将修改后的设计方案报经信局备案。
第十五条项目评审的费用，参照现行市经信部门标准实施，在区转型升级专项资金中列支。
第十六条信息化项目建设应当按照公开、平等、竞争、择优的原则，依法进行招标、投标。属于政府采购范围的要实行政府统一采购。
第十七条为规范建设行为，保证工程质量，凡总投资在50万元以上的项目，应实行项目监理制。其余项目根据需要参照执行。监理单位不得参与工程建设，工程建设单位不得参与工程监理。
第十八条从事信息化项目建设、设计开发、服务的单位，应当按照规定，取得国家或省、市、区行业主管部门进行相关资质认证，并经过区经信局(信息化办)确认备案。注册地和纳税地在本行政区域的单位优先。
第十九条在进行信息化项目设计、建设时，必须同时进行信息化安全系统的方案设计和建设，必须保证和满足信息化系统安全运行的需要。
第二十条信息化项目质量应符合国家标准，符合信息化项目建设合同的要求，严格按照设计方案及实施方案进行，未经区信息化工作领导小组同意，不得随意改变项目建设内容及相关技术标准。
第二十一条信息化项目竣工后，50万元以下的项目，由建设单位组织验收，验收通过后将验收资料送区经信局备案，区经信局会同区财政局视情况抽查。50万元以上的项目，由建设单位提出申请，区信息化工作领导小组办公室牵头组织相关单位及有关专家组成验收组联合进行验收。
第二十二条验收应当以国家标准、行业标准、地方标准和建设过程中有效的技术资料为依据。验收内容应包括系统建成后三个月的运行情况及相关数据资料。
第二十三条未经验收或者验收不合格的项目，不得交付使用单位使用。对未通过验收的项目，应按验收组提出的意见及时整改，经整改完善后再次提出验收申请，直至验收合格，方可投入使用。
第二十四条项目验收合格后，支付项目财政预算的90%费用;正式投入使用一年以上的信息化建设项目评价通过后，付清余款。
第二十五条信息化项目建设实行后评价制度。区经信局制定年度新建信息化项目评价计划，组织有关专家和相关部门实施。
第二十六条正式投入使用一年以上的信息化建设项目可列入后评价项目。
第二十七条信息化项目后评价主要的内容为:项目运行和维护情况、项目建设质量、施工方售后服务情况、项目社会和经济效益、项目建设存在的`问题等。
第二十八条财政预算安排300万元(含300万)以上的专项支出，纳入财政绩效预算管理。
第二十九条全区信息化建设项目年度计划执行和完成情况，由区经信局向区政府报告。对违反本办法规定程序和要求的，由区经信局提出处理意见报区政府审定。
第三十条涉及国家秘密的信息化项目，按照《市涉密工程保密管理暂行办法》组织实施。
第三十一条本办法自发布之日起实施，有效期至2022年12月31日。以前有关规定如与本办法不符，以本办法为准。
第三十二条本办法由吴中区经信局负责解释、修订。涉及国家秘密的信息化项目管理由吴中区机要保密局负责解释。
日资企业信息化管理探索
小原上海有限公司(以下简称小原机电)的行政管理部部长平秀静最近心情都很不错，前不久小原机电得到了丰田公司颁发的成本贡献奖，作为世界一流的汽车厂商丰田公司的汽车焊接设备供应商，小原机电对这个奖项极为重视，因为不仅仅是日本丰田公司，现在世界各主要汽车厂商中所采用的与汽车焊接相关的设备30%以上都是由小原机电提供的，而中国国内的汽车厂商所占比例则更高，这个奖项对于小原机电的其它客户显然也有着充足的说服力，显然小原机电可以协助丰田有效降低成本，对于其它汽车厂商同样可以。
想客户之所想。
面对汽车行业激烈的竞争态势，控制成本恐怕是如今各个汽车厂商首要考虑的因素，日本的丰田公司就是控制成本的典范之一，当通用、福特这些汽车巨头们为市场份额挤的头破血流的时候，市场份额和产值并不占优的丰田却悄悄地在利润上超过了美国三大汽车巨头的总和。同其他ceo不同，镀边捷昭的成功所仰赖的是那种“挤干毛巾上的最后一滴水”的极端成本控制方式，在他从张富士夫手中接管丰田之前的五年间，他为丰田节约了惊人的100亿美元，正是这100亿美元保证了丰田利润额的持续上升，并一举在利润上将同行业其他公司远远甩在了后面，以至于让美国《商业周刊》发出了“汽车行业正被日本统治着”的惊叹。
汽车焊接这个焊接行业下面的分支行业的也许规模并不大，但这也同时意味着企业如果在管理、技术、质量、服务各方面都做的好就有机会获得较高的市场占有率。小原机电认为客户与供应商之间的关系并不是建立在简单的买与卖上，小原机电自成立起就将自己的利益与客户紧密联系在一起，要从真正意义上做到这点其实并不简单，以丰田公司举例除每年要对供应商有一个综合质量、交付等各方面评比外，还会对供应商提出成本下降的要求，评比不合格就要被淘，供应商成本不下降同样也会被淘。而仅仅是面对客户的成本下降要求一条，大多数制造企业的管理者听到就会头痛不已。而小原机电面对这些要求，首先就客户提出的降价要求进行评估，另一方面也以成本控制为动力，从内部再挖掘潜力。小原机电认为只有这样，才会让企业的成本结构更加趋于改善，在这个过程中小原机电也伴随客户一起成长，并与客户形成了更加紧密的合作关系。
多种成本控制方式。
据上海媒体最新报道显示，在沪日资企业每年人均薪资涨幅超过10%，而平秀静介绍小原机电的员工薪资涨幅则还要超过这一幅度。对于制造业来说人力成本的逐年上升，现已正成为影响企业生存的重要因素，而原材料上涨、人民币升值等因素对企业成本上升的影响更为显著，面对成本上升这一现实，平秀静表示：“小原机电的成本控制意识，先由高层渗透到中层，再由中层渗透到普通员工中，这样成本控制的结果可以说是全员参与”。
平秀静说：“自动化程度较高的制造业相比劳动力密集的制造业来说，人力成本所占比例相对较小，但并不能忽略这方面因素，日本国内制造业企业中人力成本非常高，用现代化机械去取代部分人力也就成为了必然，而在国内一方面是要提高机械化程度，另一方面则是要通过培训提高现有人力的熟练程度，而对于小原机电来说，由于拥有上海和南京两个工厂，这也使得同样工种可通过两个工厂的比对不断完善定额工时，从而使人力的使用达到最佳效用。第三就是对外部资源的利用，小原机电在大量招聘技术工人时，并没有直接从社会上招聘成熟的技术工人，因为这往往意味要付出较高的成本，而是与高校直接进行合作，由高校定向为其培养技术工人，这些经过培训的学生在毕业后就直接具备了上岗能力，这也大大降低了小原机电再培训和雇佣社会上熟练工人的成本。
信息化构建健康体系。
平秀静曾经到日本总部参观，日本企业管理规范所达到的精细化令她留下了深刻印象。小原工厂的现场操作人员的工作台上都会详细张贴着操作人员的资质说明，公司目标、质量目标甚至会体现在操作台电子屏上，产量目标更是会细化分解到每个人。
这样的管理精细也被在中国的小原机电两个工厂所采用，小原机电现在推进国产化进程当中，每一项产品的应用都会经过反复的试验，确定下来的东西一定经过多方面的论证。除此以外，公司研发部门的新品首先要经过研发部门内部讨论，然后与包括采购、销售、服务等各个相关部门共同进行会议，听取各方意见，只有可行性、品质在各个部门都没有意见后，产品才会上市，此时的产品已经趋于完善，但只做到这点还不够，小原机电甚至邀请外协工厂的技术人员和客户一起参与进来听取意见，以使产品做到更加完善。
不仅仅从制度上使企业做到更加规范，企业的管理规范与信息化的实施同样密不可分，小原机电选择神州数码作为其信息化合作伙伴，平秀静介绍：“神州数码的标准化服务体系以及持续发展能力是我们选择它作为信息化合作伙伴的关键。”由于有过一次失败的信息化教训，小原机电在选择新的供应商时，更加看重供应商提供后续服务的能力。在小原机电南京厂建设完毕后，平秀静牵头做了小原机电的五年的长期信息化发展规划，这其中最重要的一条就是在选择信息化相关软件产品尽量要从一家选购，平秀静解释，这样做一是为了未来集成起来比较容易，另外还避免发生各软件厂商扯皮的现象。
时至今日，易飞erp、pdm、工作流、条码系统等都已经在小原机电得到了成功深入的应用，这与当时小原机电中长期的it发展计划的提出不无关系。底，小原机电的苏州厂新购一套易飞erp系统并成功实施上线，做到了与上海厂的数据共享，现在平秀静可以随时轻松登入两个工厂系统，查询相关数据，另外，这些数据也可以通过日本总部提供的格式要求及时进行汇总，汇报给日本总部。
在整个信息化项目的实施上线过程中，小原机电的信息部并没有去强制推动，而是非常注重公司内部的沟通，在每个系统上线前都要将公司原有流程与系统流程进行比对，同时召集各个部门对要修改的流程进行讨论，经过讨论的流程就要作为确定的方案无条件的进行执行。平秀静认为，无论是上线前、上线中和上线后，信息部所起到的沟通作用都是非常重要的，不仅局限于部门内沟通，还包括各部门间的沟通、与公司高层的沟通和与软件厂商沟通，只有这样才能形成不断反馈问题并将问题解决的机制，这样才能够使信息化的应用越来越深入，信息化也真正才能成为企业的管家。
中层的关键作用。
平秀静介绍，在日资企业中，高层领导非常重视中层干部，因为公司的所有战略的执行到位与否，都是与中层的传达力度密切相关。为保证执行的效果，每个月小原机电都会将公司的各个部长召集在一起，在会议上把当月工作计划下发，并把各个部门需要其它部门协助的项目收集，这样就做到了将公司的日常管理问题在企业中层中就已经形成初步结论，高层只关注最终将问题解决的结果即可。而为了将问题形成聚焦，避免会议效率太低，小原机电规定每次部长会议要在二个小时内将所有问题解决完毕，而每个部长汇报的ppt不能超过八页，这种略强制性的规定提高了效率，也带来了良好的执行效果。
小原机电的周总属于日籍华人在日本本部工作多年，目前小原机电的中高层管理人员全部都是中国人，只有部分技术人员才由日本总部派遣。平秀静介绍这样做到了最佳的本土化管理团队，即能够充分熟悉和了解中国的经营环境和特点，又能让小原机电保持自身的技术领先优势，这样小原机电在这个领域中的快速发展也就是顺其自然的事情了。
企业概况：
日本小原obara株式会社是世界著名的电阻焊设备生产的跨国集团，主要生产汽车焊接设备。公司目前主要为汽车生产流水线提供成套焊接设备，其中以焊钳、控制箱、座式点焊机、变压器为主，自进入中国市场以来，历经多年的发展，小原obara的产品已经在中国的十多家汽车企业得到广泛使用。
研究结论：
小原机电这家日资企业本土化的功力是非常值得期待或者已经走出国门的中国制造所学习的。面对成本上涨的压力，小原机电从供应链和自身寻找进一步压缩成本的潜力，并在汽车焊接设备这个领域取得了极高的市场份额，在信息化的应用上，小原机电的集成应用策略在今天已经越来越体现出成效，并且也透射出制造企业信息化以erp平台为基础，整合应用这一前景。
企业信息化管理制度
第一条为进一步推进全州县级统计局信息化建设工作，指导各县信息化建设健康发展，特制订本方法。
第二条统计信息化建设综合考评对象为全州4个县统计局。
第三条统计信息化建设综合考评内容包括全州县级统计局信息化建设工作的综合管理情况、基础建设资金使用情况、信息化应用情况及安全情况5个方面。
综合管理情况（10分）：信息技术部门人力资源建设情况，包括技术人员的比例、技术培训的力度；信息化建设规划的制定、实施情况；信息化建设资金落实情况。
基础建设情况（30分）：软硬件及基层网络建设；人均计算机拥有情况；存储系统建设及使用情况、服务器资源整合使用情况等。
建设资金使用情况（15分）：在设备购置、软件开发、运行及维护方面资金投入情况；在统计行政、事业及专项调查中用于统计信息化的经常性支出资金情况。
信息化应用情况（30分）：在信息技术应用方面取得全省统计科学研究优秀成果奖（信息技术应用类）；在软件开发、软件开发项目管理、年定报数据处理、专项调查数据处理及普查数据处理中贯彻执行国家统计局统计应用软件标准规范情况；在统计数据库建设中，突出信息共享、公共服务工作；普查技术准备工作、数据处理工作、工作总结及其他特殊贡献情况；网上直报软件的使用情况。
安全情况（15分）：依据统计信息网网络安全考核内容，重点加强安全规划、安全建设及安全管理三方面内容。包括成立信息通报制度、配备专业管理员、制定安全规划书等方面的情况；防火墙系统状况、防病毒设施、机房安全符合相关标准情况；安全管理制度、信息系统备份策略、应急预案、安全实践处理制度建设情况。
第四条州统计局成立统计信息化建设综合考评小组，负责全州县级统计局统计信息化建设综合考评工作。综合考评分为初评和综评两个阶段。初评阶段由计算站根据考评办法及相应考评指标对4个县信息化建设与应用工作进行考评，并将初评结果报综合考评小组审定。
第五条本办法由州统计局计算站负责解释，自年6月1日起开始实施。
企业信息化管理
信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:
1.企业战略的全球化。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台;企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。
2.企业的创新与管理。关于创新的定义和解释，对不同的公司，不同的行业，不同的人才，不同的技术都有不同的方法，每个企业领导者都会重视这个问题，并且创新的结果是显而易见的，创新是可以有意识去达成的。而管理，则是一个相对模糊的东西，每个人都知道管理的重要性，每个人都有各自的管理方法，但是管理效果却是千差万别。
3.人力资源管理信息化。企业信息化实施必涉及企业管理模式、组织架构、业务流程、组织行为的改变等，是一个复杂的组织与管理变革过程。通过全员参与,使员工了解和明白变革的意义,鼓励员工提出创新性的想法以推动变革的进程。通过变革导向、领导方式、激励支持、全员参与四方面的变革管理使员工逐步深入参与到信息管理变革中以尽快实现提高企业员工的工作绩效。
信息化管理的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革;同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世,必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。
企业信息化实施运作过程管理主要包含对信息化过程的计划、组织、控制、协调和沟通。具体如下：
1.计划主要指对企业信息化过程的管理首先要明确不同时期中小企业信息化的实施重点和发展目标。中小企业要从自身的实际需要和现实条件出发，确定企业近期、中期以及长期的企业信息化的任务和要求，做到企业信息化方向正确，目标清晰，实施进程有保障。
2.组织主要指成立必要的企业信息化协调管理机构，统一指挥和部署企业信息化的整体发展。企业信息化是一个长期性、综合性的系统工程，牵涉面广、实施难度大是其重要的特征，如果没有企业高层领导的支持和推动，没有专门协调与管理机构是很难取得预期效果的。所以，在制定企业信息化实施规划时，应考虑成立专门的、有较高管理权限和协调职能的企业信息化领导和指挥机构，并由企业主要领导担任负责人，如成立“企业信息化领导小组”，由企业主要领导组织企业信息技术支持部门以及企业各相关业务部门的负责人共同组成工作小组推动企业信息化的全面深入的推行。
3.控制主要是指预测和分析企业业务发展的走向，以对信息化的现实和潜在需求进行分析与规划。企业信息化必须按照企业业务发展的实际需要推进，所以围绕企业业务发展的当前和今后的需要，确定企业信息化系统实施项目的选择、信息化项目实施过程的管理、制定企业信息化评价体系、评价方法,对信息技术的风险进行分析管理等。
4.协调主要是指调节企业信息化过程中产生的各种矛盾，包括信息化项目实施时各部门之间资源分配的协调，对不同岗位职责间矛盾进行的协调等。确定企业信息化不同发展阶段的投资预算。信息化建设必然需要一定数额的资金以及其他资源的投入，这一点应在制定信息化实施规划时充分考虑到，并做出科学合理的安排。在安排企业信息化预算时，既要避免不切实际的盲目投入，造成信息化投入的无谓浪费，另外，也要避免借口企业资金紧张等原因而削减必要的资金预算，导致企业信息化“半途而废”。
5.沟通主要是指通过下达命令、指示等形式,对组织内部个人施加影响，将信息化规划的目标或者领导者的决策变成全员的统一活动。制定必要的促进企业信息化发展的规章与制度。企业信息化牵涉面广，实施难度大，制定必要的规章与制度，使企业信息化发展有章可循，有据可查，有标准可执行，对加快信息化的顺利发展有重要的促进作用。此外，还应在企业信息化实施规划中明确信息化实施效果评估的方法，信息化方案优化等措施，以便在信息化发展中不断总结经验，保证信息化发展的实际效果。
1.效益原则。尽管中小企业信息化的效益很难得到确切衡量，但是中小企业必须避免搞“没有效益的信息化”，盲目推行各种信息化软件或起步就同时启动二个以上项目，为赶时髦而搞没有实际效益的信息化只能劳民伤财，于企业的发展有害无益。
2.实用原则。中小企业的业务相对比较简单，业务的牵涉面也没有大型企业复杂，所以，中小企业实施信息化时要根据自身的业务发展特点，选择实用的信息化实施方案，以“解决实际问题、产生实际效果”作为追求目标，使企业信息化落到实处。比如可先上erp项目，待稳定运行一段时间后再行完善其他项目。
3.适用原则。中小企业在选用信息化解决方案、构建信息化系统时应坚持“适用”的'原则，不必过分追求技术先进、功能全面，以“适用、够用、好用”为衡量标准，使企业信息化与实际业务紧密结合，为不同部门、不同层次的员工所接受，产生实实在在的效果。
4.系统性原则。不同规模和发展基础的中小企业在实施信息化时各有不同的侧重点，但在实施过程中都应考虑到企业的整体发展需要，以更好地实现与其他业务部门的应用集成，包括各类信息化软件的互通性，尽量避免在信息化过程中产生新的“信息孤岛”，影响企业信息化的实际效果。
5.可扩展性原则。企业信息化发展是一个长期的过程，也是一个不断优化，逐步完善的过程，所以，中小企业的信息化建设应考虑到扩展性问题，在硬件的配置、软件的开发、系统的建设等各方面都应注意到企业今后发展的需要，使企业信息化建设能有序推进。
企业需要能解决自己问题的工具，用信息化手段弥补自己在管理方面的缺失，企业所需要的是蕴含管理思想的武器，它帮助企业贯彻企业战略，其中最重要的是提升销售能力，加强团队执行力，(下转第259页)(上接第256页)充分发挥人的能动性，且不是昂贵的奢侈品，它需要足够便宜。
信息化管理是现代企业管理的一项重要的工具，是企业的经营管理理念和方法的载体。以财务管理为中心做好信息化管理工作的推进，是中小企业的首选。一是以财务管理为中心推进企业信息化;二是建立起以财务管理为核心的内部信息管理系统;三是积极推进企业财务与业务一体化的工作。通过plm项目管理的实施，对新产品从设计到批量生产全过程数据进行管理及监控。使公司高端产品的机密性技术设计文件、工艺文件等得到有效规范，为企业的新兴产业保驾护航。